07.05.2026

Psychische Erkrankungen am Arbeitsplatz sind längst keine Randerscheinung mehr. Laut aktuellen Daten der Deutschen Rentenversicherung und großer Krankenkassen zählen psychische Störungen mittlerweile zu den häufigsten Ursachen für Krankschreibungen und Frühverrentungen in Deutschland. Depressionen, Burnout, Angststörungen und Belastungsreaktionen kosten Unternehmen jedes Jahr Milliarden Euro durch Fehlzeiten, sinkende Produktivität und den Verlust erfahrener Mitarbeitender. Und dennoch wissen viele Führungskräfte nicht, wie sie mit dieser Realität umgehen sollen, wenn sie ihnen direkt begegnet. Dieser Beitrag richtet sich nicht an Betroffene, die selbst Hilfe suchen. Er richtet sich an Führungskräfte, HR-Verantwortliche und Personalentwickler, die verstehen wollen, was psychische Erkrankungen am Arbeitsplatz für ihre Rolle bedeuten, wie sie frühzeitig handeln können und welche Unternehmenskultur langfristig präventiv wirkt.

Von: Karin Glombitza

Das zentrale Problem ist nicht, dass psychische Erkrankungen selten sind. Es ist, dass sie selten offen sichtbar sind. Eine gebrochene Hand ist auf den ersten Blick erkennbar. Eine Depression, eine Angststörung oder eine beginnende Erschöpfungsreaktion zeigt sich oft über Wochen oder Monate durch subtile Veränderungen, die leicht als persönliche Schwäche, Motivationsproblem oder Leistungsabfall fehlgedeutet werden. Mitarbeitende mit psychischen Erkrankungen ziehen sich häufig zunächst zurück. Sie kommen pünktlich, erledigen ihre Aufgaben, aber die Qualität sinkt schleichend. Sie melden sich häufiger krank, ohne dass der Zusammenhang zum psychischen Zustand offen kommuniziert wird. Sie reagieren auf Rückmeldungen ungewohnt empfindlich oder umgekehrt ungewohnt gleichgültig. Und sie schweigen, weil die Angst vor Stigmatisierung, vor dem Verlust des Arbeitsplatzes oder vor dem Urteil der Kollegen und Vorgesetzten oft größer ist als der Wunsch nach Unterstützung. Diese Unsichtbarkeit ist kein individuelles Versagen der Betroffenen. Sie ist das direkte Ergebnis einer Arbeitskultur, in der psychische Gesundheit noch immer als Tabuthema gilt. Führungskräfte, die dieses Schweigen aktiv unterbrechen wollen, müssen deshalb zuerst an der Kultur arbeiten, bevor sie über einzelne Fälle nachdenken.

Ohne auf rechtliche Beratung zu ersetzen, gibt es einige Grundprinzipien, die Führungskräfte kennen sollten, wenn ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin wegen psychischer Erkrankung ausfällt oder Einschränkungen im Alltag zeigt. Der Arbeitgeber hat nach dem Arbeitsschutzgesetz eine Fürsorgepflicht gegenüber der psychischen Gesundheit seiner Mitarbeitenden. Das bedeutet unter anderem, dass Gefährdungsbeurteilungen nicht nur physische, sondern auch psychische Belastungen erfassen müssen. Viele Unternehmen kommen dieser Pflicht noch nicht ausreichend nach, was im Konfliktfall rechtliche Konsequenzen haben kann. Gleichzeitig gilt: Führungskräfte sind keine Therapeuten und sollten sich auch nicht als solche verhalten. Die eigene Rolle im Umgang mit psychischen Erkrankungen am Arbeitsplatz liegt nicht in der Diagnose oder Behandlung, sondern in der frühzeitigen Wahrnehmung von Veränderungen, im offenen und respektvollen Gespräch sowie in der Vermittlung an professionelle Unterstützung. Betriebliches Eingliederungsmanagement, externe Beratungsangebote und der Betriebsarzt sind dabei wichtige Partner. Das Betriebliche Eingliederungsmanagement, kurz BEM, ist für Unternehmen ab einer bestimmten Betriebsgröße gesetzlich vorgeschrieben, sobald Mitarbeitende innerhalb von zwölf Monaten mehr als sechs Wochen arbeitsunfähig waren. Es ist ein strukturiertes Verfahren, das dazu dient, Betroffenen die Rückkehr in die Arbeit zu erleichtern und zukünftige Ausfälle zu vermeiden. Führungskräfte, die BEM professionell begleiten, leisten damit nicht nur einen rechtlichen Beitrag, sondern einen echten Beitrag zur Bindung wertvoller Mitarbeitender.

Frühzeitiges Erkennen ist keine Fähigkeit, die man entweder hat oder nicht hat. Sie ist das Ergebnis einer bewussten Führungspraxis, die auf regelmäßigem Kontakt, aufmerksamem Zuhören und einer Atmosphäre basiert, in der Schwäche kommuniziert werden darf, ohne Konsequenzen zu fürchten. Führungskräfte, die wöchentliche Einzelgespräche führen, die nicht nur über Aufgaben und Deadlines reden, sondern auch fragen wie es einem Menschen wirklich geht, haben einen erheblichen Informationsvorsprung gegenüber solchen, die ausschließlich in Meetings und per E-Mail kommunizieren. Dabei geht es nicht darum, in die Privatsphäre einzudringen. Es geht darum, eine Beziehung aufzubauen, in der Mitarbeitende sich sicher genug fühlen, frühzeitig zu signalisieren, wenn etwas nicht stimmt. Wenn Veränderungen im Verhalten eines Mitarbeitenden wahrgenommen werden, empfiehlt sich ein ruhiges, unter vier Augen geführtes Gespräch ohne Wertung und ohne voreilige Schlussfolgerungen. Keine Aussagen wie "Du wirkst in letzter Zeit unmotiviert", sondern Beobachtungen ohne Interpretation: "Ich habe gemerkt, dass du dich in den letzten Wochen weniger an Diskussionen beteiligst. Wie geht es dir?" Dieser Unterschied ist entscheidend, weil er Gesprächsbereitschaft schafft, anstatt Abwehr zu provozieren.

An dieser Stelle lohnt ein Blick auf eine Verbindung, die in vielen Unternehmen noch komplett fehlt: die Verbindung zwischen psychischen Erkrankungen am Arbeitsplatz und Neurodiversität. Neurodivergente Mitarbeitende, also Menschen mit ADHS, Autismus-Spektrum-Störungen, Hochsensibilität oder ähnlichen neurokognitiven Besonderheiten, haben ein statistisch erhöhtes Risiko, im Laufe ihres Berufslebens psychische Erkrankungen zu entwickeln. Das liegt in den meisten Fällen nicht an ihrer Neurodivergenz selbst, sondern an Arbeitsumgebungen, die nicht für sie gestaltet sind. Dauerhafte sensorische Überreizung, uneindeutige Erwartungen, starre Kommunikationsformate und ein Führungsstil, der Konformität über Kompetenz stellt, erzeugen chronischen Stress, der sich über die Zeit in Erschöpfung, Angststörungen oder Depressionen entladen kann. Unternehmen, die psychischen Erkrankungen am Arbeitsplatz wirklich präventiv begegnen wollen, kommen deshalb nicht darum herum, sich auch mit Neurodiversität auseinanderzusetzen. Ein Arbeitsumfeld, das für neurodivergente Menschen funktioniert, also klar, flexibel, kommunikativ und psychologisch sicher ist, funktioniert für alle. Es ist kein Sonderprogramm für eine Minderheit, sondern eine Verbesserung der Arbeitsbedingungen für das gesamte Team.

Prävention psychischer Erkrankungen am Arbeitsplatz ist keine Frage der Seminarteilnahme. Sie ist eine Frage der täglichen Führungspraxis und der kulturellen Grundüberzeugungen einer Organisation. Toxische Kulturen sind nicht immer laut. Manchmal sind sie leise und strukturell: eine Kultur, in der Überstunden als Loyalitätsbeweis gelten. Eine Kultur, in der Schwäche mit Inkompetenz gleichgesetzt wird. Eine Kultur, in der Konflikte nicht offen ausgetragen werden, sondern unter der Oberfläche schwelen. Diese Kulturen erzeugen psychischen Druck, ohne dass einzelne Personen dies absichtlich tun. Und sie sind deshalb so schwer zu verändern, weil niemand sich persönlich verantwortlich fühlt. Gesunde Unternehmenskulturen zeichnen sich durch das genaue Gegenteil aus: klare Erwartungen, die kommuniziert und nicht erraten werden müssen. Führungskräfte, die eigene Grenzen zeigen und damit signalisieren, dass das auch anderen erlaubt ist. Strukturen, die Erholung einplanen statt wegoptimieren. Und ein gemeinsames Verständnis davon, dass Leistung dauerhaft nur möglich ist, wenn Menschen sich sicher und gesehen fühlen. p.r.o. KuraGe begleitet Unternehmen genau bei diesem Kulturwandel. Vom Neuro-emotionalen Vielfalt Quick-Scan, der aufzeigt, wo strukturelle Hürden für psychische Gesundheit im Unternehmen liegen, bis zur Teamresilienz-Intensive, die Teams befähigt, gemeinsam widerstandsfähiger zu werden. Der Ansatz ist kein Sofortprogramm, aber er erzeugt nachhaltige Veränderungen, die sich in niedrigeren Krankenständen, stabileren Teams und einer stärkeren Arbeitgebermarke niederschlagen. Psychische Erkrankungen am Arbeitsplatz lassen sich nicht wegorganisieren. Aber die Bedingungen, unter denen sie entstehen, sind sehr wohl gestaltbar. Und das ist die eigentliche Führungsaufgabe.